THE ROLE OF CULTURE IN INTERNATIONAL M&A

Culture, by itself, cannot be seen as a reason for international M&A deals failing to close, or giving the results expected by the parties after the integration. What makes culture a stumbling block in many M&A deals are the differences that arise during the integration.

The term “culture” is not strictly confined to the set of characteristics or norms that differentiate one country or nationality to another (although national culture can also get in the way of M&A, as will be discussed later). When we say culture in the context of international M&A, it specifically means the cultural gap in the corporate or organizational cultures of the merging companies. Organizational culture refers to that set of values, norms and assumptions that govern how the people within an organization act, interact, and work on a daily basis.

M&A denotes a partnership, or a relationship that both will benefit from. In order for a solid relationship to establish, it is important to know who your partner is. Looking at their culture is one way to go about it.

In order to understand the importance of culture awareness when it comes to international M&A, let us look into its role, or how it shapes mergers and acquisitions.

• Culture – whether national or organizational culture – will give you a clearer understanding on a company’s way of doing business. Much of the daily and regular operations of a business are driven by culture, and you will be able to feel a bit more of the “pulse” of a business by first acquainting yourself with their culture.
• Understanding culture will provide explanations on what the target company does differently from the acquiring company. But it is not enough that you know what the differences are; the most important part is understanding why these differences exist. By understanding their culture, you will be in a better position to figure out whether the two companies will be compatible, and also get an indication on the level of success of the M&A.
• Since culture essentially refers to the way of doing things, it also means that it affects how a business is managed. Many cross-border M&As have failed, pointing to mismanagement as the main reason. However, when they dig deeper, it is often seen that the new manager had a management style that was deemed unfamiliar by the workforce. A classic example was the failure of the US’ Walmart when it attempted to enter Germany by acquiring two German companies – Wertkauf and Interspar – in 1997 and 1998, respectively. The Germans questioned the leadership of the American managers, because they simply did not understand that it is how the Americans do it.
• The culture of the target company is also indicative of the culture of the market being entered. If there is anyone who knows the market best, it is the company that actually operates in it. Therefore, one way to gain an understanding of the market is by looking at the culture of the company being acquired or merged with.

CONTRIBUTING FACTORS TO CULTURAL INTEGRATION

Like it or not, culture has a great impact on business. It also goes without saying that, in M&A, cultural integration takes a lot of work. It’s actually quite a sensitive area that people engaged in M&A must tread with caution. Here are some factors that would make cultural integration smoother, paving the way for international M&A deals.

• Awareness of partner’s corporate and national culture. Knowing who your potential business partner is means looking into how they do business, and how their unique national or regular culture influence the way they do things.
• Leadership and leadership support. Understand how they lead, if there is a chain of command and how it works. This entails getting a feel of their business hierarchy, or how authority is established and followed through. It is also highly advised that the integration take steps to empower local management. Employees of an acquired company may be aware of, and accepting of the fact, that they have been acquired by another company, and that there are bound to be changes. However, it takes time for them to get used to new leadership and new leadership styles. By empowering local management, they will have a smoother transition, and help facilitate the integration.
• Skills and training. People governed by a certain organizational culture are likely to have a different way of acquiring skills and expertise. By knowing what these are, the potential partners will be in better positions to reconfigure the organizational framework that will best benefit the new partnership.
• Sufficiency and consistency of communication. Communication is one of the most important ingredients of a successful business. By bridging cultural differences, you are also encouraging the smooth flow of communication and, in the process, facilitating the buildup of trust between and among the employees of the two companies.

When undergoing global or international M&A, there are possible two ways to prevent cultural differences from destroying a potentially successful merger or acquisition.

1. Agree to set aside cultural differences. This is the aggressive tack, since it literally forces the parties to ignore the cultural issues that may arise.
2. Allow the local business to run its unit, while keeping profit targets and strategy clear.

In the process of evaluating a potential M&A, it is highly recommended that the companies thoroughly assess the culture of their target company or acquisition. More specifically, they should evaluate whether the culture of the target acquisition is compatible with theirs. Not only will this smoothen the integration but increase the chances of the merger or acquisition becoming successful and profitable in the long run.

Whatever decision was made by the merging companies, it is important to choose only one culture, and commit to it. The parties should sit down and have a good talk about it, reveal the gaps that they are faced with and reconcile if there is a need to do so, and put the chosen culture into practice. Managing the culture actively is the next phase, and this is left in the hands of the managers and executives of the companies.

Culture clashes are already a given in any international or cross-border M&A. They could make or break the entire M&A process. Thus, it is important to pay as much attention to culture as you do to other aspects of M&A.

Last year, Chinese M&A market basically maintain the same level as 2017 with total transaction amount of 678 billion US dollars, according to the last report of PwC China.

The first half of 2018, China’s M&A market was quite active, mainly driven by megadeals, but the activities fell in the second half year.

Outbound M&A market

Suffered by the Sino-U.S. trade war and heightened CFIUS (The Committee on Foreign Investment in the United States) scrutiny, China’s outbound M&A volume in 2018 had a decline of 23% according to the 2019 Global M&A Outlook from JP Morgan. Despite this decrease, 2018 China outbound M&A volume was still roughly one-third higher than the levels before the 2016 peak in terms of total deal values.

In spite of the commercial tensions between the US and China, as well as some divestments from European or North American companies, China continues to consolidate the geographic and sectorial diversification policy for overseas investment.

Moderation in China’s economic growth continues to drive the need to identify attractive growth opportunities aboard. Reasonably abundant capital availability and financing alternatives still enable Chinese acquirer to have strong purchasing power. Many large-scale outbound transactions happened in 2018, including ANTA Sports’ proposed $6.4 billion acquisition of Amer Sports.

Even with capital control and measures to curb “irrational” outbound investments, the Chinese government continues to support strategic outbound investments. Enterprise Outbound Investment Regulations (“Order No.11”) enacted by NDRC (National Development and R took effect in March 2018, simplifying and formalizing administrative procedures for outbound investments, potentially shortening review cycle time.

Inbound M&A market

On the other hand, China inbound M&A had a year-over-year increase of 2% in 2018. China has been demonstrating its continued willingness to gradually open its market to foreign investors, as evidenced by the release in June 2018 of a new Negative List and associated measures to remove restrictions on foreign investors.

Chinese M&A in Spain

Spain was the sixth preferred European country for the Chinese investors in 2018 according to the report of Baker McKenzie. The investments in Spain have reached to 1,179 million dollars, which means an increase of 162% comparing to 2017.

Last year, large M&A deals happened in Spain, China also contributed one of them. The acquisition of 53.5% shares of Imagina Media by Orient Hontai Capital was the fifth large investment from China in Europe.

According to Baker McKenzie, the Chinese investor’s appetite has increased notably in Spain, Sweden, Canada, Germany and France in relevant sectors with high added value.

Trends for China M&A in 2019

On the background of the stability of yuan and the irreversible trend of cross-border cooperation, it expects several possible trends for China outbound M&A in 2019:

• Chinese acquirer’s intention in strategic outbound M&A will remain reasonably active, especially companies could give access to advanced technology, well-organized brands, international distribution networks or key natural resources.
• China is expected to further open up for inbound foreign investments in sectors including autos and financial services since different jurisdictions seek greater reciprocity from China regarding its support for foreign investment, in return for continued China inbound M&A activities.
• Certain Chinese companies will continue to actively pursue deleveraging strategies and therefore continue to sell their assets, while controlling financial sector risk, which is still one of the country’s top priorities.
• In order to prepare China for future international expansion in strategic sectors, China SOE consolidation will remain active.

Las estadísticas de satisfacción en proyectos de M&A a nivel global no son tan positivas como muchos ejecutivos creen; un alto porcentaje de proyectos llegan a su fin pero se estima que solo el 50% de los proyectos llegan a conseguir el valor añadido planteado inicialmente. Esta baja satisfacción viene provocada por tres problemas básicos:

Mala Lógica. Acuerdo basado en una inapropiada motivación para desarrollar el proceso de M&A.

Mal Acuerdo. Estructura errónea del acuerdo, valoración incorrecta de la empresa o un mal proceso de Diu Diligencie.

Mala implementación. La implementación post-adquisición no logra alcanzar los beneficios esperados. Deficitario o inexistencia de un plan post-adquisición.

Centrémonos en el primer problema: la lógica en los procesos de M&A. Una lógica débil o poco coherente suele comportar una mala gestión del proceso y sobre todo un fracaso en el momento de realizar la implementación.

Existen principalmente tres ‘lógicas’ cuando planteamos un M&A

Lógica inversora.

Lógica financiera.

Lógica de negocio.

Las empresas que establecen su estrategia de expansión en una lógica inversorasuelen ser empresas que buscan comprar empresas con un valor latente inferior al esperado y normalmente con el objetivo de revenderlo en el corto plazo y asegurarse de esta manera un beneficio puramente económico.

Podemos encontrar también en esta lógica empresas que forman parte de una economía con la moneda sobre valorada y aprovechan la circunstancia para comprar por debajo del valor esperado.

Encontramos algunas adquisiciones que simplemente compran algo más que dinero, en algunos casos directivos ambiciosos, fuerzan a sus empresas a comprar acciones en otras empresas a cambio de tener un sitio en el consejo de dirección. Incluso a veces el objetivo no es la empresa por si misma, sino por ejemplo sus inmuebles y su potencial valor de futuro.

Por otro lado, pero también centrándonos en una lógica más financiera, encontramos empresas que basan sus estrategias de M&A en la adquisición de compañías que puedan aportar valor añadido a la estructura financiera de la compañía vía, entre otros:

• Comprar empresas con ventas constantes sin ciclos o periodicidad para dotar a la empresa de más estabilidad.
• Adquirir empresas que les permita acceder a mejores condiciones de deuda, mejores impuestos, capacidad de trasladar sedes sociales, etc.
• Cambiar la estructura financiera para obtener mejores beneficios.

Las empresas que basan su estrategia de expansión en la lógica financiera, aunque no exclusivamente, por lo general lo que buscan es aportar de forma rápida más valor a los accionistas de su empresa.

Por último y como ya sabemos existen distintas fórmulas de crecimiento empresarial, de forma resumida, destacamos tres de ellas: desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos y diversificación de productos similares.

Cualquiera de estas estrategias se puede realizar de una forma orgánica o de una forma inorgánica, es decir, vía adquisición o fusión con otras empresas. Estaríamos hablando de un proceso de M&A desde una lógica de negocio.

Ya hace unos años que estando dentro del mundo de las transacciones corporativas podemos corroborar que las emociones que se viven en un proceso de M&A tienen un peso muy específico en el resultado final. De hecho, estas emociones se asemejan mucho a las que podemos experimentar practicando algún deporte de alto riesgo.

Existe la fase de reflexión, se puede asemejar a cuando nos planteamos escalar una montaña, realizar ala-delta o realizar un descenso de esquí. Una etapa de larga reflexión; ¿cual es el objetivo en practicarlo?  Suele ser una fase tranquila, estable; se suele compartir con nuestro entorno más cercano, con amigos que han pasado por esa experiencia antes, la familia. Algunos empresarios, muy sabiamente, suelen buscar información sobre los procesos, participan en seminarios,… .

Una vez tomada la decisión de avanzar con el salto, el descenso o la escalada debería venir la fase de cómo y con quién lo realizo. Nueva fase de reflexión. Igual que con cualquier otro deporte de riesgo, nada recomendable realizarlo de forma individual, especialmente la primera vez, pero incluso ni en futuras ocasiones. Siempre mejor acompañado por un experto.

Una vez decidido quién nos acompañará, empieza la fase de subidón, optimismo al máximo, “seguro que nos encuentran muchos inversores y todos están dispuestos a pagar lo que creemos que vale nuestra empresa”.

Llega el momento de comprobar que todo nuestro material está en las mejores condiciones para realizar el descenso, los esquís bien elegidos, las fijaciones en su punto de peso exacto, bien encerados, ……. Empiezan los nervios, vemos que hay cosas que se tienen que retocar u mejorar antes de lanzarse. Si queremos llegar a la meta con las máximas garantías, el material tiene que ser perfecto. Las finanzas son clave para un proceso de M&A pero tanto como otros mil detalles.

Analizamos de nuevo el material, ya lo tenemos preparado. Más feelings…… quizás momento de decepción o más emoción……… realmente nos valoraran lo que esperamos o quizás mucho más.  ¿Seremos capaces de llegar a la meta?

Llega la fase de espera antes de saltar, la fase de búsqueda de los inversores… impaciencia!

Ya estamos en el portón de salida, ¡¡¡la pista está libre!!  tenemos los inversores, otra vez grandes expectativas y positivismo. ¡¡Necesitamos trazar bien el proceso!! Clave.

¡Empezamos a descender y las primeras puertas nos muestran las primeras dificultades! Nos desagrada la posición de las puertas, superamos las primeras, bien negociadas. Nuevas puertas y nuevas decepciones por la dificultad. ¡Nos planteamos abandonar el descenso! ¡¡Decepción, enfado!! Reflexionamos de nuevo, decidimos seguir.

One of the first questions that owners, that want to sell their companies or to acquire others business, need to solve is if they develop the project internally or they use and external M&A advisor.

First issue they need to evaluate would be if they have the talented internal team to develop the project. It is also important to assess how confidential they need to keep it confidential. Normally, small and medium companies do not have specific teams and they prefer to keep it secret, so they should use an M&A advisor.

A major question also when entering in a M&A process is that business must keep running as usual and that management team cannot lose the focus on their business. M&A process consume lot of time and energy. The sell or acquisition projects must follow a very precise process, and any mistake in any step would end up with the project failure.

The roles of M&A advisors are various but all of them are key aspect for the success of the process. Let us list the most important ones:

• Value of the business
• Creation marketing materials and market the business
• Conducting discussions with prospective acquirers
• Handle confidentiality contracts
• Provide strategic insights and negotiations skills
• Assist during the due diligence
• Resolve transaction issues during all the process

The unique and most important goal of M&A advisors is to create value for sellers or buyers.

Lluís Lluch – CEO

La valoración de una empresa tiene por objeto estimar el valor de los activos de una sociedad sobre la base de una serie variables relevantes que se consideran claves para el crecimiento futuro de la empresa

En cualquier caso, la clave del éxito de un proceso de M&A no empieza en la valoración de la empresa, el factor determinante es el desarrollo de una estrategia clara, tanto sea para una posición vendedora como una posición compradora, especialmente estos últimos que además tendrán que ‘lidiar’ con la implementación post adquisición.

Puntos clave del proceso:

• Desarrollo de la estrategia adecuada
• Valoración de la empresa (estados financieros, acceso a la información, implicaciones de los informes…)
• Negociación y cierre de los términos (financiación de la adquisición, deuda, permanencia…)
• Implementación post adquisición

De todas formas y pensando en todas aquellas empresas privadas/familiares que están evaluando la venta total de la sociedad o la apertura del accionariado a nuevos socios, hagamos un pequeño análisis de los aspectos clave y los distintos métodos de valoración más habituales.

En palabras de Warren Buffett:

“Directivos y inversores deben entender que los estados financieros son el principio, no el final, de la valoración de una empresa”

Aspectos claves antes de cualquier valoración:

1.- Las valoraciones consumen una cantidad importante de tiempo y esfuerzos pero ayudan al evaluador a tener una idea clara del negocio que quieren vender o comprar. A veces se da la circunstancia que una valoración realizada por un vendedor provoca una reestructuración profunda de su propia empresa y se pospone la idea de vender para cuando la sociedad tenga el valor esperado inicialmente. Así pues, las valoraciones pueden ser un buen instrumento para ver si la estrategia empresarial es la adecuada. Al fin y al cabo, toda estrategia debe ir dirigida a añadir valor.

2.- Las valoraciones son cuantitativas pero no por ello, siempre objetivas. La norma es que se basan en multitud de supuestos y juicios no siempre compartidos entre las partes o realmente realizables.

3.- Las valoraciones quedan desfasadas con rapidez. Cambios en el mercado, nuevas estrategias, cambio de líderes o aportación de nuevos datos pueden provocar variaciones importantes.

Otros aspectos que determinan la valoración de una empresa es el momento del círculo de vida que se encuentre; no se valora de la misma forma empresas en estados iniciales, maduros o en decadencia. La compensación en cada fase es diferente.

Así mismo, las empresas deberían considerar continuamente dos aspectos

• ¿Cuáles son los motivos para la valoración de la empresa?
• ¿Qué factores pueden limitar el valor de la empresa?

La gran dificultad en la valoración de empresas privadas vs empresas cotizadas es la falta de valores de mercado certificados.

Las valoraciones también pueden ser distintas dependiendo del inversor, con mucha seguridad un fondo de inversión no valorará de la misma forma que lo podría hacer un comprador estratégico. La visión de un fondo de inversión, en la gran mayoría ellos casos, será cortoplacista.

Podemos dividir en tres categorías las opciones para la valoración de empresas:

1. Balance / Liquidación.
2. Múltiplos.
3. Descuento de caja de flujo.

El método de valoración por múltiplos, quizás el más utilizado para pymes, es el más sencillo, fácil de comunicar y por lo tanto llegar a un acuerdo, así como el que se basa más claramente en expectativas de mercado. Es un método no óptimo sino se generan EBITDA positivos, ventas o beneficios.

En este método lo habitual es utilizar múltiplos para: Ventas, EBITDA o EBIT.

El múltiplo de ventas habitualmente se utiliza para aquellas empresas con buenas perspectivas de crecimiento pero que se encuentran en estadios iniciales de crecimiento pero que tienen resultados negativos. El múltiplo de EBITDA es preferible para empresas algo maduras pero que aún tienen opciones de crecimiento, especialmente si el comprador puede añadir un buen cesto de sinergias, ya sea vía reducción de costes o incremento de ventas o ambas. El EBIT se utiliza en situaciones similares, pero para empresas con pocos o ningún activo a amortizar.

Lo habitual para este tipo de valoraciones es realizar una media entre el EBITDA del ejercicio anterior, el presente y el de los próximos dos ejercicios. La clave en este punto es que múltiplo se ajusta más a la realidad de la empresa. Como parámetros orientativos tendríamos:

Así pues, como se pueden imaginar hay varios factores clave para una buena valoración

• Tener los estados financieros actualizados y las proyecciones preparadas.
• Tener dos tipos de proyecciones. Las esperadas por la propia empresa y/o las proyecciones que se pueden esperar si se realiza la operación de venta.
  • Establecer las cuantías que puede suponer las potenciales sinergias es un ejercicio complicado pero fundamental para entender el valor añadido de la operación. Al fin y al cabo, todo comprador estratégico adquiere una firma porque detecta potencial de crecimiento en la propia compra, pero también a base de sinergias con su actual empresa o empresas.
• Tener acceso a información sobre múltiplos que se han llevado a cabo en otras transacciones en el mismo sector o en empresas parecidas. Otra opción es ir al mercado de valores y ver los múltiplos utilizados en empresas similares y aplicar un descuento entre 20-30%.

Por último y sin entrar al detalle, podemos valorar su empresa por el método de Descuentos de Flujo de Caja (DFC). Se trata del sistema más completo de valoración, pero también el más difícil por el alto número de asunciones que implica el modelo (crecimientos a largo plazo, coste del capital, perpetuidad…). Es un modelo perfecto para empresas cotizadas o grandes empresas con competidores directos en el mercado de valores con los que poderse comparar.

Lluís Lluch – CEO