Focus: Aspectos legales

 Tal como describíamos en el artículo anterior, preparar una empresa para su venta es tan importante como el proceso de venta en si. ¿Podemos vender la compañía sin esa previa? La respuesta sin duda es que si, en el caso que tengamos un comprador, una mala preparación/planificación puede entorpecer o incluso romper las negociaciones, reducir nuestro poder de negociación y provocar que tenga menos valor del esperado y muy probablemente puede incrementar el coste fiscal de la operación.

Centrémonos en las medidas fiscales y legales mínimas a analizar previa la venta de cualquier empresa:

1. Medidas relacionadas con la separación socio-sociedad. Es muy importante que la sociedad solo sustente en sus balances aquellos bienes que realmente tengan relación directa con la actividad de la empresa (marcas, patentes, dominios, maquinaria). Puede ser importante también que los inmuebles y vehículos privados, por poner un ejemplo, estén ligados a los socios o empresas patrimoniales de la empresa y no a la sociedad en venta. Las retribuciones, cesión de capitales, etc. deben regirse también según precios/usos de mercado.
2. Aspectos relacionados con la estructura patrimonial. En caso de ser posible, sería conveniente analizar la creación de un holding para evitar una sobre fiscalidad. Así mismo, se deben analizarse los impactos fiscales beneficiosos o penalizantes por la entrada o sustitución de inversores, reordenación del grupo de empresas del grupo etc.
3. Analizar los estímulos fiscales y requisitos a aplicarse en caso de venta de una empresa como, por ejemplo, los estímulos por reinversión en empresas nuevas o de reciente creación o la reducción en base imponible (10%) del importe del incremento de los fondos propios.
4. Será también importante analizar todos aquellos contratos que la empresa pueda tener con terceros por si existen cláusulas de resolución por cambio de control. Así como analizar las clausulas de no competencia y de exclusividad que suelen incluirse en el contrato de compraventa.
5. Por último, pero no menos importante, la documentación societaria debe estar al día (depósito de las cuentas anuales, legalización de los libros en el Registro Mercantil, registro de las reuniones del consejo de administración, etc…). El análisis de los acuerdos societarios referente a la transmisión de participaciones, derechos de arrastre o de adquisición preferente, etc.
6. Análisis de los contratos laborales de empleados clavey obligaciones laborales no satisfechas antes de la transmisión.

FOCUS: El negocio.

Preparar una empresa para su venta es tan importante como el proceso de venta en si. ¿Podemos vender la compañía sin esa previa? La respuesta sin duda es que si, en el caso que tengamos un comprador, una mala preparación/planificación puede entorpecer o incluso romper las negociaciones, reduce nuestro poder de negociación, obtendremos menos valor del esperado y muy probablemente puede incrementar el coste fiscal de la operación.

Los puntos que preparar deben tener relación con el negocio en si, así como aspectos relacionados con medidas fiscales y legales.

1. Medidas relacionadas con el negocio

• Análisis y mejora de los estados financiero. Es fundamental tener una estructura escrupulosa sobre toda la información financiera que servirá como herramienta de valoración y negociación del precio final de la empresa.
• Estructura de las ventas. En la medida que sea posible preparar la empresa para que se focalice al máximo en las ventas de aquellos productos/servicios que mejoren su EBITDA. ¿Estamos exportando? ¿Podemos potenciar a corto plazo?
• Análisis y ejecución de inversiones a corto plazo que puedan mejorar la empresa, desde la imagen a la productividad.
• Tener los recursos humanos necesarios para que en el caso de una venta pueda haber un proceso de transición creíble. Equipo directivo independiente de la propiedad.

Así mismo, estos serían otros aspectos de verificación rápida de los atributos típicos que los compradores buscan en una adquisición.

• Visión, estrategia y modelo de negocio sorprendentemente claro, simple y convincente. Conocimiento exhaustivo del sector; sus tendencias, clientes, proveedores, …
• Foto clara del potencial de crecimiento en un mercado en crecimiento: esto significa que el crecimiento no se basa únicamente en ganar cuota de mercado a la competencia.
• Cultura y valores bien definidos; esto se evidencia en los comportamientos y los resultados, como la fuerte participación del personal y la baja rotación de personal.

2. Medidas legales y fiscalesa analizar previa a la venta i en la medida los trataremos enprofundidad en siguiente artículo, a modo de resumen deben ir dirigidas a:

• Tener una adecuada separación entre lo que son bienes de uso de los socios y los que son puramente necesarios para la sociedad,
• Estructura patrimonial clara y ordenada.
• Potenciar estímulos fiscales.
• Documentación societaria y contratos al día.

¿Conoce el valor de su empresa?

Debería ser norma establecida que todo empresario conozca el valor de su negocio.

Deberían preguntarse…..

¿Que valor y que precio tiene mi empresa?

¿De dónde nace el valor de mi empresa?

La respuesta a estas preguntas puede ayudar a justificar la venta de su empresa en una futura negociación, pero también puede ayudarle a entender de donde nace el valor de su empresa de cara a planificar su estrategia empresarial.

Algunos empresarios pueden intentar llevar a cabo este estudio de forma intuitiva derivando en precios aproximados con pocos argumentos. Sin embargo, no suelen reflejar la realidad. Para obtener una buena valoración nada mejor que un experto en valoraciones y experiencia en fusiones y adquisiciones. La objetividad externa en estos casos es fundamental.

En las Valoraciones Económicas suelen contrastarse diferentes métodos, Barcelona Business Landing (BBL) utiliza los métodos más reconocidos y aceptados a nivel internacional, lo cual puede servir de ayuda de cara a una posible venta a inversores tanto nacionales como internacionales.

Será un trabajo conjunto entre BBL y el empresario proyectar varios escenarios y sus correspondientes valoraciones, lo que nos dará una visión más completa de todos los caminos que puede tomar una empresa en su futro.

THE ROLE OF CULTURE IN INTERNATIONAL M&A

Culture, by itself, cannot be seen as a reason for international M&A deals failing to close, or giving the results expected by the parties after the integration. What makes culture a stumbling block in many M&A deals are the differences that arise during the integration.

The term “culture” is not strictly confined to the set of characteristics or norms that differentiate one country or nationality to another (although national culture can also get in the way of M&A, as will be discussed later). When we say culture in the context of international M&A, it specifically means the cultural gap in the corporate or organizational cultures of the merging companies. Organizational culture refers to that set of values, norms and assumptions that govern how the people within an organization act, interact, and work on a daily basis.

M&A denotes a partnership, or a relationship that both will benefit from. In order for a solid relationship to establish, it is important to know who your partner is. Looking at their culture is one way to go about it.

In order to understand the importance of culture awareness when it comes to international M&A, let us look into its role, or how it shapes mergers and acquisitions.

• Culture – whether national or organizational culture – will give you a clearer understanding on a company’s way of doing business. Much of the daily and regular operations of a business are driven by culture, and you will be able to feel a bit more of the “pulse” of a business by first acquainting yourself with their culture.
• Understanding culture will provide explanations on what the target company does differently from the acquiring company. But it is not enough that you know what the differences are; the most important part is understanding why these differences exist. By understanding their culture, you will be in a better position to figure out whether the two companies will be compatible, and also get an indication on the level of success of the M&A.
• Since culture essentially refers to the way of doing things, it also means that it affects how a business is managed. Many cross-border M&As have failed, pointing to mismanagement as the main reason. However, when they dig deeper, it is often seen that the new manager had a management style that was deemed unfamiliar by the workforce. A classic example was the failure of the US’ Walmart when it attempted to enter Germany by acquiring two German companies – Wertkauf and Interspar – in 1997 and 1998, respectively. The Germans questioned the leadership of the American managers, because they simply did not understand that it is how the Americans do it.
• The culture of the target company is also indicative of the culture of the market being entered. If there is anyone who knows the market best, it is the company that actually operates in it. Therefore, one way to gain an understanding of the market is by looking at the culture of the company being acquired or merged with.

CONTRIBUTING FACTORS TO CULTURAL INTEGRATION

Like it or not, culture has a great impact on business. It also goes without saying that, in M&A, cultural integration takes a lot of work. It’s actually quite a sensitive area that people engaged in M&A must tread with caution. Here are some factors that would make cultural integration smoother, paving the way for international M&A deals.

• Awareness of partner’s corporate and national culture. Knowing who your potential business partner is means looking into how they do business, and how their unique national or regular culture influence the way they do things.
• Leadership and leadership support. Understand how they lead, if there is a chain of command and how it works. This entails getting a feel of their business hierarchy, or how authority is established and followed through. It is also highly advised that the integration take steps to empower local management. Employees of an acquired company may be aware of, and accepting of the fact, that they have been acquired by another company, and that there are bound to be changes. However, it takes time for them to get used to new leadership and new leadership styles. By empowering local management, they will have a smoother transition, and help facilitate the integration.
• Skills and training. People governed by a certain organizational culture are likely to have a different way of acquiring skills and expertise. By knowing what these are, the potential partners will be in better positions to reconfigure the organizational framework that will best benefit the new partnership.
• Sufficiency and consistency of communication. Communication is one of the most important ingredients of a successful business. By bridging cultural differences, you are also encouraging the smooth flow of communication and, in the process, facilitating the buildup of trust between and among the employees of the two companies.

When undergoing global or international M&A, there are possible two ways to prevent cultural differences from destroying a potentially successful merger or acquisition.

1. Agree to set aside cultural differences. This is the aggressive tack, since it literally forces the parties to ignore the cultural issues that may arise.
2. Allow the local business to run its unit, while keeping profit targets and strategy clear.

In the process of evaluating a potential M&A, it is highly recommended that the companies thoroughly assess the culture of their target company or acquisition. More specifically, they should evaluate whether the culture of the target acquisition is compatible with theirs. Not only will this smoothen the integration but increase the chances of the merger or acquisition becoming successful and profitable in the long run.

Whatever decision was made by the merging companies, it is important to choose only one culture, and commit to it. The parties should sit down and have a good talk about it, reveal the gaps that they are faced with and reconcile if there is a need to do so, and put the chosen culture into practice. Managing the culture actively is the next phase, and this is left in the hands of the managers and executives of the companies.

Culture clashes are already a given in any international or cross-border M&A. They could make or break the entire M&A process. Thus, it is important to pay as much attention to culture as you do to other aspects of M&A.

Last year, Chinese M&A market basically maintain the same level as 2017 with total transaction amount of 678 billion US dollars, according to the last report of PwC China.

The first half of 2018, China’s M&A market was quite active, mainly driven by megadeals, but the activities fell in the second half year.

Outbound M&A market

Suffered by the Sino-U.S. trade war and heightened CFIUS (The Committee on Foreign Investment in the United States) scrutiny, China’s outbound M&A volume in 2018 had a decline of 23% according to the 2019 Global M&A Outlook from JP Morgan. Despite this decrease, 2018 China outbound M&A volume was still roughly one-third higher than the levels before the 2016 peak in terms of total deal values.

In spite of the commercial tensions between the US and China, as well as some divestments from European or North American companies, China continues to consolidate the geographic and sectorial diversification policy for overseas investment.

Moderation in China’s economic growth continues to drive the need to identify attractive growth opportunities aboard. Reasonably abundant capital availability and financing alternatives still enable Chinese acquirer to have strong purchasing power. Many large-scale outbound transactions happened in 2018, including ANTA Sports’ proposed $6.4 billion acquisition of Amer Sports.

Even with capital control and measures to curb “irrational” outbound investments, the Chinese government continues to support strategic outbound investments. Enterprise Outbound Investment Regulations (“Order No.11”) enacted by NDRC (National Development and R took effect in March 2018, simplifying and formalizing administrative procedures for outbound investments, potentially shortening review cycle time.

Inbound M&A market

On the other hand, China inbound M&A had a year-over-year increase of 2% in 2018. China has been demonstrating its continued willingness to gradually open its market to foreign investors, as evidenced by the release in June 2018 of a new Negative List and associated measures to remove restrictions on foreign investors.

Chinese M&A in Spain

Spain was the sixth preferred European country for the Chinese investors in 2018 according to the report of Baker McKenzie. The investments in Spain have reached to 1,179 million dollars, which means an increase of 162% comparing to 2017.

Last year, large M&A deals happened in Spain, China also contributed one of them. The acquisition of 53.5% shares of Imagina Media by Orient Hontai Capital was the fifth large investment from China in Europe.

According to Baker McKenzie, the Chinese investor’s appetite has increased notably in Spain, Sweden, Canada, Germany and France in relevant sectors with high added value.

Trends for China M&A in 2019

On the background of the stability of yuan and the irreversible trend of cross-border cooperation, it expects several possible trends for China outbound M&A in 2019:

• Chinese acquirer’s intention in strategic outbound M&A will remain reasonably active, especially companies could give access to advanced technology, well-organized brands, international distribution networks or key natural resources.
• China is expected to further open up for inbound foreign investments in sectors including autos and financial services since different jurisdictions seek greater reciprocity from China regarding its support for foreign investment, in return for continued China inbound M&A activities.
• Certain Chinese companies will continue to actively pursue deleveraging strategies and therefore continue to sell their assets, while controlling financial sector risk, which is still one of the country’s top priorities.
• In order to prepare China for future international expansion in strategic sectors, China SOE consolidation will remain active.

Las estadísticas de satisfacción en proyectos de M&A a nivel global no son tan positivas como muchos ejecutivos creen; un alto porcentaje de proyectos llegan a su fin pero se estima que solo el 50% de los proyectos llegan a conseguir el valor añadido planteado inicialmente. Esta baja satisfacción viene provocada por tres problemas básicos:

Mala Lógica. Acuerdo basado en una inapropiada motivación para desarrollar el proceso de M&A.

Mal Acuerdo. Estructura errónea del acuerdo, valoración incorrecta de la empresa o un mal proceso de Diu Diligencie.

Mala implementación. La implementación post-adquisición no logra alcanzar los beneficios esperados. Deficitario o inexistencia de un plan post-adquisición.

Centrémonos en el primer problema: la lógica en los procesos de M&A. Una lógica débil o poco coherente suele comportar una mala gestión del proceso y sobre todo un fracaso en el momento de realizar la implementación.

Existen principalmente tres ‘lógicas’ cuando planteamos un M&A

Lógica inversora.

Lógica financiera.

Lógica de negocio.

Las empresas que establecen su estrategia de expansión en una lógica inversorasuelen ser empresas que buscan comprar empresas con un valor latente inferior al esperado y normalmente con el objetivo de revenderlo en el corto plazo y asegurarse de esta manera un beneficio puramente económico.

Podemos encontrar también en esta lógica empresas que forman parte de una economía con la moneda sobre valorada y aprovechan la circunstancia para comprar por debajo del valor esperado.

Encontramos algunas adquisiciones que simplemente compran algo más que dinero, en algunos casos directivos ambiciosos, fuerzan a sus empresas a comprar acciones en otras empresas a cambio de tener un sitio en el consejo de dirección. Incluso a veces el objetivo no es la empresa por si misma, sino por ejemplo sus inmuebles y su potencial valor de futuro.

Por otro lado, pero también centrándonos en una lógica más financiera, encontramos empresas que basan sus estrategias de M&A en la adquisición de compañías que puedan aportar valor añadido a la estructura financiera de la compañía vía, entre otros:

• Comprar empresas con ventas constantes sin ciclos o periodicidad para dotar a la empresa de más estabilidad.
• Adquirir empresas que les permita acceder a mejores condiciones de deuda, mejores impuestos, capacidad de trasladar sedes sociales, etc.
• Cambiar la estructura financiera para obtener mejores beneficios.

Las empresas que basan su estrategia de expansión en la lógica financiera, aunque no exclusivamente, por lo general lo que buscan es aportar de forma rápida más valor a los accionistas de su empresa.

Por último y como ya sabemos existen distintas fórmulas de crecimiento empresarial, de forma resumida, destacamos tres de ellas: desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos y diversificación de productos similares.

Cualquiera de estas estrategias se puede realizar de una forma orgánica o de una forma inorgánica, es decir, vía adquisición o fusión con otras empresas. Estaríamos hablando de un proceso de M&A desde una lógica de negocio.